Лідерство в кризі: перша реакція

Ольга Томаш Членкиня наглядових рад Raiffeisen Bank (Україна), Ipak Yuli Bank (Узбекистан), незалежна консультантка, членкиня WoBua

Війна як іспит для лідерства

Ніщо не могло нас підготувати до того, що сталося після 24 лютого 2022 року. Жоден бізнес-план не передбачав такого сценарію. Лідери діяли інтуїтивно, в умовах повної невизначеності.

У 2022 році я була членкинею наглядової ради ПриватБанку. Перший пріоритет — безпека людей. Другий — забезпечення безперебійної роботи банку. Виконавча команда діяла швидко: евакуація співробітників, організація резервних офісів, запуск координаційного хабу, що працював 24/7. Але не всі витримали цей момент. Дехто просто зник — виїхав за кордон без попередження. На щастя, були й ті, хто вистояв.

Найбільше вразила сила регіональних директорів і менеджерів мережі. Їхній приклад надихав інших і тримав систему цілісною, навіть коли центральна комунікація не була ідеальною.

Виклики пандемії дали нам неочікуваний урок: навички віддаленої роботи. Співробітники працювали з ноутбуків у машинах, в евакуаційних потягах із Дніпра до Львова, у підвалах. Вся країна так жила — і працювала.

Одне з ключових рішень: підтримка команди. Було збільшено авансові виплати та збережено бонуси — незалежно від результатів. У часи невизначеності — стабільність стала головним мотиваційним фактором. За рекордно короткий час усі сервіси ПриватБанку були перенесені в хмарне середовище. Це стало можливим завдяки блискавичним рішенням НБУ та швидкій адаптації.

Один із найскладніших викликів — як поводитися з працівниками, які виїхали за кордон. Як заохотити повернутися, коли в них більше немає дому чи школи для дитини? Як ставити цілі? Як вимірювати ефективність? HR-команда зіткнулась із непростими моральними та управлінськими дилемами.

132 дні героїзму в окупації

Але те, що зворушило мене до глибини душі — це історія філії ПриватБанку в окупованому Херсоні.

Чи могли ми офіційно дозволити роботу в окупації? Хто візьме на себе відповідальність? Однак були ті, хто сам вирішив: треба залишитися. Керівник відділення, регіональний директор, керівник мережі, член ради, відповідальний за напрямок. Їх не можна було змусити — тільки переконати, довірити, підтримати.

І вони працювали. 132 дні.

Уроки першого року повномасштабної війни

Що потрібно справжнім лідерам у таких умовах?

• Відчуття глибокої відповідальності — за людей і клієнтів
• Уміння діяти командно та швидко приймати рішення
• Прозора, чесна комунікація
• Довіра до людей «на місцях» і делегування повноважень

Лідерство у 2025-му: коли криза — це вже норма

Минуло три роки. Сьогодні війна — це не надзвичайна ситуація, а реальність, до якої адаптовані всі. Бізнес-плани переглянуто десятки разів, відкриваються підземні відділення в прифронтових містах.

І тепер ми маємо нове питання: що ми вважатимемо кризою завтра?

Людський капітал: як зберігати людей і сенс

Юлія Пашко Членкиня наглядової ради АТ «Ощадбанк»

Війна змінює саму суть турботи про людей

У новій реальності, де поруч завжди — небезпека, втрата і невизначеність, турбота про команду виходить далеко за межі зарплат і соцпакетів. Психологічна стійкість, відчуття спільноти й підтримка стають такими ж критично важливими, як фінансова стабільність.

В Ощадбанку ми переосмислили стратегію управління людським капіталом — і збудували її на трьох ключових пріоритетах:

1. Безпека та стабільність

Ми забезпечили конкурентні зарплати, додаткові виплати за роботу на передовій, матеріальну допомогу у надзвичайних ситуаціях. У відділеннях встановили укриття. Формат гібридної роботи дав працівникам гнучкість і захист. Ми організували евакуації, тимчасове житло — все, щоб зменшити тривогу.

2. Здоров’я — фізичне та ментальне

Добровільне медичне страхування стало новим стандартом. Регулярно проводили тренінги з домедичної допомоги. Та головне — ми зробили ментальне здоров’я частиною стратегії. Психологи в команді, групові сесії, опитування, інструменти самодопомоги — все це допомагало людям залишатися на плаву.

3. Розвиток і відчуття належності

Ми не зупинили розвиток.

Програми для талантів, внутрішнє навчання, лідерські ініціативи — все продовжувалося навіть у найважчі періоди. Запустили “Школу інклюзії”, щоб дати працівникам знання й навички для підтримки людей з інвалідністю. Мобілізовані співробітники й ветерани отримували не лише фінансову, а й емоційну та професійну підтримку.

Ми вшанували полеглих колег — створили Алею Пам’яті та цифрову Книгу Спогадів. А ще — зміцнили внутрішню спільноту через ініціативу OschadFamily: благодійні марафони, збори на медичне обладнання, допомогу цивільним — усе з ініціативи самих працівників.

Ми підтримували регулярну й чесну комунікацію: прямі ефіри, відкриті зустрічі, цифровий портал для всіх співробітників. Це допомагало зберігати зв’язок — не лише інформаційний, а й емоційний.

Наш головний висновок?

Коли світ навколо руйнується — відчуття належності стає стратегією виживання. Людям потрібна не просто робота. Їм потрібен сенс, стабільність і зв’язок з тими, хто поруч.

У кризі найбільше значення має лідерство, орієнтоване на людей

Вікторія Смародіна

Членкиня наглядової ради АТ «Фармак»

Війна — це тест не лише на витривалість, а й на цінності

Підтримувати людей у часи війни — це балансування на межі. Рішення потрібно ухвалювати швидко, часто з мінімумом інформації, під тиском і без ресурсів. Але саме в таких моментах і проявляється справжнє лідерство — не у словах, а в діях, які бачать усі.

У фармацевтичній галузі, де від кожного кроку залежать життя, а головна валюта — це довіра, виклики війни відчуваються особливо гостро. Постачання порушено, логістика — під загрозою, інфраструктура — в небезпеці. Але найцінніше — наші люди — працюють під колосальним психологічним і фізичним навантаженням.

За цей час я переконалася: є три принципи лідерства, які не просто важливі — вони критично необхідні.

1. Платіть справедливо — або втратите людей

Ринок праці у війні — надзвичайно вразливий. Кваліфіковані спеціалісти змушені обирати: залишатися чи евакуюватися, працювати чи мобілізуватись, рятувати родину чи продовжувати працювати.

У такому середовищі компенсація — це не про премії. Це про гідність, довіру та відповідальність. Люди не йдуть через гроші. Вони йдуть, коли розуміють: ризик і зусилля — не оцінені.

Справедлива оплата — це заява. Вона каже:

• Ми тебе бачимо.
• Ми з тобою.
• Ми хочемо, щоб ти залишився.

І саме це зараз має вирішальне значення.

2. Говоріть чесно і постійно

У кризу люди не очікують ідеальності. Вони очікують правди.

Що відбувається? Чому? Скільки це триватиме? Як це впливає на мене?

Відкритість — це не слабкість, а інструмент довіри. Комунікувати потрібно більше, ніж зазвичай. Дати простір для запитань, зворотного зв’язку, критики. І — бути готовим це чути.

Ті, хто ховається за тишею або «гарним фасадом», можуть зберегти позицію на день-два. Але втратять команду назавжди.

3. Готуйте людей до майбутнього — навіть під час війни

У війні легко зациклитись на «виживанні»: сьогоднішній зміні, завтрашній поставці, терміновому рішенні. Але якщо така логіка стає постійною — це вже не захист, а пастка.

Світ не чекає.

Штучний інтелект, автоматизація, нові ролі — все змінюється з шаленою швидкістю. І якщо ми не інвестуємо в людей сьогодні — завтра ми не матимемо команди взагалі.

Навіть у війні потрібно транслювати головне послання: У тебе є майбутнє тут. І ми будуємо його разом із тобою.

Лідерство сьогодні — це не лише про стратегії чи антикризовий менеджмент. Це про людей: у лабораторіях, на складах, у цехах, у дорозі.

Наше завдання — діяти швидко, але не жертвуючи людяністю. Мислити довгостроково, навіть коли сьогодення — болюче.

Бо одного дня війна закінчиться. І тоді переможуть не ті, хто просто вистояв. А ті, хто не переставав вірити в людей.

Цінності і стійкість: четвертий рік і далі

Наталія Поліщук

Членкиня наглядової ради Dobrobut

Коли настає криза — справжні цінності не висять на стіні. Вони керують кожним рішенням

У хаосі повномасштабної війни цінності стали навігаційною картою. Вони визначають не лише великі стратегії, а й щоденні, буденні кроки. Коли навколо все нестабільне, саме вони дають фокус, ясність і спільну мову між лідерами та командами.

У Ferrexpo — гірничодобувній компанії з міжнародною реєстрацією, але з серцем в Україні — з перших годин вторгнення рішення Ради директорів базувались на одному пріоритеті: безпека та добробут наших людей і громад.

Це була не реакція на ризики. Це була відповідальність.

Евакуація — організована.

Зарплати — виплачувались.

Підтримка — запущена негайно.

Швидкість рішень була не випадковою. Вона стала можливою, бо цінності не довелось вигадувати — вони вже були вкорінені в культурі.

У Dobrobut — провідній мережі приватної медицини в Україні — місія рятувати життя не залишає місця для сумнівів.

Рішення були однозначні:

• Протоколи безпеки — впроваджені миттєво
• Підтримка медиків — 24/7
• Послуги — надавались навіть під обстрілами

Питання ніколи не звучало «чи варто продовжувати працювати». Питання було: як робити це безпечно, відповідально і в довгостроковій перспективі. Цінність людського життя вказала шлях — завжди.

Довіра починається з прозорості

Один із ключових уроків — навіть у найгірших обставинах, люди здатні приймати складні рішення, якщо розуміють “чому”.

Ми зробили пріоритетом відкриту комунікацію — як всередині команд, так і назовні. Навіть коли ситуація змінювалась щогодини. Навіть коли не мали остаточних відповідей. Ми говорили чесно, пояснювали контекст і слухали у відповідь.

Це будувало стійкість.Команди тримались. Мораль — залишалась. І навіть найскладніші кроки сприймались не як наказ, а як спільне рішення, засноване на довірі.

У четвертий рік повномасштабної війни криза — це вже не виняток. Це нова реальність.Питання більше не в тому, як вижити. А в тому, як зберегти людяність, силу і ясність на довгу дистанцію.

І відповідь не змінилась. Цінності — це не розкіш у мирний час. Це ядро лідерства у періоди невизначеності.