Формула стійкості: Як зберегти команду в умовах війни

У світі, де лідерство традиційно асоціювалося з прогнозованістю, стабільністю та чіткими стратегіями, війна в Україні розбила всі звичні моделі на друзки. Більше ніж 70% українських компаній зазнали серйозних втрат через війну, а понад половина лідерів опинилися перед необхідністю ухвалювати рішення, які ще недавно здавалися неможливими — масові скорочення, радикальна переорієнтація бізнесу або навіть повне припинення діяльності. Ця ситуація породила не лише економічну кризу, а й кризу довіри — до лідерів, до колективів, до самого майбутнього.

Згідно з дослідженнями Київської школи економіки, понад 62% компаній втратили до 40% виручки вже у перший рік війни, а 33% опинилися на межі закриття. При цьому кожен другий бізнес змушений був робити жорсткі кадрові рішення, що значно підвищило рівень тривожності серед працівників — 45% з них відчули суттєве зниження мотивації через нестабільність. Це виклик, який змінює не лише бізнес-моделі, а й саме розуміння лідерства.

У таких екстремальних умовах керівники стоять на порозі між виживанням бізнесу і збереженням людяності в команді. Адже кожне рішення — це баланс між прагматизмом і емпатією, між швидкою реакцією і підтримкою людей, які довіряють їм у найважчі моменти.

Другий матеріал нашої серії присвячений саме цьому — тому, як топ-лідери тримають курс, коли світ навколо руйнується.

Ми звернулися до трьох лідерок провідних українських компаній — Олени Вдовиченко (CEO METRO Cash & Carry Україна), Марії Осики (директорки з аграрних інвестицій, NCH Capital) та Ольги Устинової (CEO Vodafone Україна) — із запитанням: як трансформувалося їхнє розуміння лідерства за останні два роки, і що саме допомагає тримати команди згуртованими в умовах високого навантаження, стресу та втрат?

Їхній досвід — це не універсальні відповіді, а контексти, які формують нову управлінську оптику: більш гнучку, людяну та відповідальну. Адже у сучасних реаліях лідерство — це не лише про рух уперед, а й про здатність утримати рівновагу, коли основи змінюються.

Аби знайти баланс між кризовими рішеннями та збереженням людського капіталу, я завжди спираюся на три речі:

• Розуміння стратегічного курсу — ще до настання кризи.

• Емпатію — як основу довіри та підтримки.

• Адаптивність — притаманну українцям здатність швидко знаходити рішення в нових реаліях.

Ці три чинники — фундамент для збереження балансу. Усе інше — це дії, алгоритми, які керівник активує у моменті.

У METRO Україна фокус на людях завжди був у пріоритеті — їх підтримка, утримання та розвиток потенціалу є складовими нашої стратегії. У своїх рішеннях я спираюсь на принцип KPI — keep people: informed, involved, inspired, і саме це визначає мої пріоритети в кризі:

Люди: Команда, Клієнти, Партнери та їхня безпека

Бізнес-процеси: гуманітарна місія в першу чергу — максимальна наявність необхідних продуктів, ланцюги постачань та якість

Обережне ставлення до витрат, щоб зберегти ліквідність і платоспроможність

Окремо хочу підкреслити: у кризовій ситуації посилена комунікація є критично важливою. Команда має чітко розуміти, що відбувається, яку допомогу може надати компанія, які подальші кроки й на чому ми зосереджуємося.

Після початку повномасштабного вторгнення, наша компанія вже за чотири місяці адаптувалася до нових умов, стабілізувала операційні та фінансові процеси. Але найважливіше — ми зберегли команду. Коли люди розуміють, куди й навіщо рухається компанія, вони стають не просто виконавцями — вони перетворюються на творців майбутнього та драйверів змін. Саме це стало нашою опорою і дозволило досягати двозначного зростання щороку — попри все.

Виплекані кваліфіковані спеціалісти-творці, зосереджені на результати є найбільшою цінністю. Для керівництва нашої компанії це розуміння завжди було першочерговим. Ще в 2016 році на всіх підприємствах групи компаній Агропросперіс було визначено ядро ключових спеціалістів, які постали в центрі децентралізованої моделі управління бізнесу та складових системи мотивації. Це, як показав досвід, створило фундамент успіху нашої компанії. В часи, коли прийшли випробування: спочатку ковід, потім війна, основним пріоритетом було і залишається збереження здоров’я працівників та безпека команд.

Як досягається баланс між оперативними рішеннями та людяністю?

1. Лідер-диригент: стан, приклад і стратегічне бачення

Компанія — як оркестр, де кожен виконує свою важливу партію. Лідер — диригент, який налаштовує гармонію. Йому важливо бачити картину на макрорівні, але водночас відчувати настрій і стан команди. За останні 125 років, а це 4 покоління, людство проживає подібні події третій раз. Тому важливою є передача кристалізованої мудрості попередніх поколінь наступним. Фізичне та психологічне здоров’я працівників безпосередньо впливають на стійкість компанії. Лідер повинен зберігати спокій, довіряти досвіду та інтуїції, мати глибоке розуміння людських емоцій і циклічності історії. Надзвичайно важливим стає досвід управління в кризових умовах – лідеру важливо довіряти своїм спостереженням та відчуттям, які є результатом прийняття рішень в попередніх ситуаціях, і діяти швидко. Допомагають — особиста місія, довіра колективу, любов до людей, оптимізм і навіть гумор. Задавати вектор руху, ритм, амплітуду, заряджати, надихати та підтримувати за будь-яких обставин – це щоденний modus operandi лідера.

2. Системна комунікація — щоденний зв’язок і контроль

При настанні будь-яких випробувань, обов’язковими є регулярні (зранку та ввечері) наради — тримати руку на пульсі настрою, здійснювати контроль виконання задач, відповідати на запитання, що виникають в умовах змін - це є дієвим інструментом, який допомагає рухатись вперед за будь-яких обставин. Технічне забезпечення безперебійними системами зв’язку набуває першочергового значення — вчимося у військових; досвід комунікувати за допомогою відеоконференцій та в групах мобільних додатків є обов’язковою навичкою для працівників всіх рівнів. Коли умови покращуються, поєднання планових очних та відео заходів — це оптимальний формат взаємодій.

3. Образ перемоги і адаптація

Лідеру важливо одразу ж оцінити, як впливають ті чи інші події на задачі компанії та гнучко і швидко перебудуватись на ті джерела та інструменти, які допомагають ці задачі виконати за будь-яких умов. Ще в 2016 році ми створили і впровадили віртуальне моделювання, яке за допомогою математичних алгоритмів надає можливість кожній команді вибрати свій оптимальний шлях до досягнення результату. Це нововведення допомогло нам пройти ковід та війну з результатами, на рівні довоєнних.

4. КПД, децентралізація та делегування повноважень

Віра в людину-творця, довіра та повага до працівників, чітке розуміння ними задач та повноваження самостійно приймати рішення – запорука стійкості компанії під час випробувань.

5. Єдина операційна система та автоматизація

Світ змінився, і ІТ — це нові засоби виробництва. Автоматизація спрощує процеси, зменшує витрати, робить все прозорим і об'єднує команду. Водночас, новітні технології здешевлюють виробничі та комунікаційні процеси роблять їх прозорими та доступними для всіх, об’єднують працівників в єдину команду. Видно результат кожного і компанії в цілому з будь-якої точки світу в будь-який час.

6. Система мотивації

Ми живемо в матеріальному світі. При цьому кожна людина унікальна своїми талантами. ЇЇ завдання – розкрити свої таланти за життя та поділитись ними з соціумом. Важливо, щоб акціонери та власники компанії розуміли, що потрібно виділяти частку фінансового результату на стимулювання персоналу. Ми створили унікальну систему мотивації, яка дозволяє ядру ключових спеціалістів інвестувати свої кошти в діяльність компанії та отримувати частку заробленого щороку. Така система матеріально винагороджує всіх працівників.

7. Здоровий дух компанії

Важливо складати план розвитку команд як в економічно спокійні часи, так і в періоди випробувань, адже це головна інвестиція! Навчання персоналу різного рівня та прагнення кожного до самовдосконалення — основа формування кадрового резерву та управління кар’єрою талановитих працівників. Спланований та організований обмін досвідом — прекрасна можливість порівняти свої знання та навички із іншими. Корпоративні заходи заряджають, розвивають та виводять команди на новий рівень цілеспрямованості та настрою. Щорічні святкування своїх досягнень, отримання заслужених відзнак — це все робить компанію великою сім’єю. «Створюємо історію компанії разом!» - таке у нас гасло.

8. Інновації та творчість

Світ рухається вперед. Тому важливо залучати персонал до творчості та виявляти і задіювати таланти працівників до постійного процесу створення нового-небувалого. Це розвиває інтелектуальний потенціал, призводить до синергії результатів, будує та укріплює конкурентну перевагу та стійкість компанії і формує переможний дух команди. Організація творчого процесу, його стимулювання та скеровування в продуктивне русло є однією з головних задач лідера.

Що нас не ламає – робить нас сильнішими!

Дякую ЗСУ за можливість жити і творити в Україні!

Живемо і перемагаємо!

Для мене, як керівниці, найбільшим викликом у часи війни стало не лише ухвалювати критичні рішення швидко — а зберегти довіру команди, підтримати людей і не зрадити принцип, у який щиро вірю: люди — найцінніший ресурс компанії, і ми не будемо на ньому економити навіть у найважчі часи.

У перші години повномасштабного вторгнення ми ухвалили три базові рішення, які визначили нашу подальшу стратегію:

• Ми не скорочуємо людей.
• Ми продовжуємо виплачувати заробітну плату в повному обсязі, наскільки це буде можливо.
• Ми робимо все, аби убезпечити наших співробітників.

Ці принципи сформували основу нашої стратегії лідерства в умовах кризи. 2022-й став роком жорсткої ефективності. Ми спрямували всі ресурси на те, щоб вистояти, — але не за рахунок людей. Організовували евакуацію співробітників і родин, компенсували витрати тим, хто втратив домівки. Це заклало фундамент довіри, який ми бачимо і сьогодні: за результатами опитування eNPS, 88% колег знають, що компанія піклується про них.

Війна змінила всіх нас. Ми стали тривожнішими, більш втомлюваними. Але водночас робота стала для багатьох точкою опори. Відчуття значущості, чітка структура дня, команда поруч — усе це допомагає людям втриматись, адаптуватись до нової реальності. Ми зробили все можливе, щоб зберегти цю опору: забезпечили гнучкий графік, облаштували офіси генераторами й укриттями, постійно інвестуємо в безпеку та добробут людей.

Один із викликів, з яким ми зіткнулись — як забезпечити безпеку людей і водночас гарантувати стабільну роботу мережі. У перші дні війни ситуація змінювалась щогодини. Ми ухвалили, здавалося б, ризиковане рішення — делегували прийняття рішень на місця. Для великої інфраструктурної компанії це непросто, але ми чітко визначили «рамку»:

• безпека співробітників
• безперебійність зв’язку
• допомога країні.

Якщо рішення відповідало цим трьом критеріям — воно було правильним. Така гнучкість дозволила нам оперативно діяти там, де централізовані інструкції не працювали.

Наведу один приклад з Маріуполя, який надихає особливо: наш інженер, ризикуючи життям, до останнього заправляв генератори, щоб у місті залишалась бодай одна точка зв’язку. Коли остання базова станція була знищена, він передав пальне інженерам іншого оператора — щоб маріупольці могли ще трохи залишатися на зв’язку з рідними. Це не просто героїзм — це відповідальність і людяність, яка народжується тоді, коли компанія ставиться до людей так само по-людськи.

Ми прагнемо не просто зберегти команду, а й дати їй підтримку. У 2023 році провели серію зустрічей із соціальними психологами, готували керівників до чутливих розмов, зокрема — у контексті повернення ветеранів. Ми усвідомлюємо, що адаптація після служби — це окрема історія, яка потребує часу, емпатії й продуманої комунікації.

Окрема гордість — наш новий підземний контакт-центр у Дніпрі. Раніше, під час повітряних тривог, команда змушена була кілька разів на день бігати між поверхами. Це створювало стрес і складнощі для обслуговування клієнтів. За 5 місяців ми реалізували проєкт, який дозволив операторам залишатися в укритті й продовжувати роботу безперервно. Це баланс між безпекою та ефективністю в дії.

Ми не припинили програм добробуту, не скорочували страхування, навпаки — регулярно переглядаємо заробітну плату, виплачуємо премії, почали проводити офлайн-заходи й навчальні ініціативи, відновили спільноти. В умовах невизначеності стабільність і можливість зростати — це найкращий внесок у людський капітал.

Лідерство в умовах війни — це вміння бути поруч, навіть коли самому страшно. Це про готовність приймати складні рішення, залишаючись людиною.

Сьогодні я можу сказати: збереження людей — це не тільки про мораль. Це про стратегічну витривалість. Бо бізнес, що не втратив обличчя, не втрачає й майбутнього.

Дослідження демонструють: компанії, які акцентують увагу на підтримці співробітників і розвитку довіри, мають на 25% вищу продуктивність та на 30% нижчу плинність кадрів у кризових умовах.

Так, кризи завжди загострюють виклики для лідерів, але водночас відкривають двері до нових можливостей.

За даними McKinsey, лише кожна четверта компанія відчуває, що її модель лідерства готова до майбутніх викликів. Водночас понад 60% бізнесів констатують помітне падіння довіри і залученості співробітників — сигнал, що традиційні підходи перестають працювати. Війна в Україні разом із глобальними трендами автоматизації та економічної нестабільності яскраво показали: ефективне керівництво неможливе без уваги до людського фактора.

Досвід Олени Вдовиченко, Марії Осики та Ольги Устинової — це не прикрашена картинка, а реальна історія боротьби в умовах постійного стресу, втрат і невизначеності. Їхні стратегії демонструють: навіть у найскладніших обставинах можна зберегти команду, відновити довіру і вибудувати стійкий розвиток. Це поєднання чіткої стратегії, гнучкості, відкритої комунікації та справжньої людяності.

Для лідера XXI століття — чи то у глобальному, чи у локальному контексті — головне завдання не уникнути змін, а навчитися триматися поруч зі своєю командою у найтемніші часи, зберігаючи віру у людей і майбутнє.

Формула стійкості — це не один рецепт, а мікс щоденних рішень, цінностей і вчинків. Це про бачення майбутнього, що виходить за межі квартальних звітів. Про здатність бути поруч. І про віру в те, що збережена гідність у найважчі часи — це найміцніший фундамент для відбудови.

Адже бізнес, який не втратив своїх людей, не втратить і себе.