Майже вісім років я працювала незалежною невиконавчою директоркою з фокусом на цифрову трансформацію в найбільшому банку Молдови — MAIB, а також майже чотири роки — у Банку Львів в Україні. Цей досвід дав мені чітке розуміння того, чому цифрова експертиза є критичною саме на рівні наглядової ради, яку реальну цінність вона створює та як здатна змінювати траєкторію розвитку компанії.

Сьогодні більшість компаній уже визнають потребу в цифровій експертизі поряд із традиційними функціями — HR, розвитком бізнесу, фінансами чи управлінням ризиками. Для виконавчих команд, особливо в технологічно орієнтованих галузях, це стало стандартом управління, а не конкурентною перевагою.

Проблема виникає в більш консервативних секторах — охороні здоров’я, промисловості чи енергетиці. Там ІТ і digital-функції досі часто сприймаються як операційна підтримка та залишаються нижче рівня CEO-1. Таке ставлення є стратегічною помилкою. Компанії, які й надалі трактують digital як допоміжну функцію, швидко втрачають здатність до зростання та конкуренції. Наглядові ради без цифрової зрілості ризикують не лише втратити операційну ефективність, а й проґавити появу нових бізнес-моделей у своїх галузях.

Цифрово компетентний член наглядової ради — це не про контроль ІТ-бюджетів чи обговорення кіберризиків. Це про стратегічне мислення та розуміння того, як дані, автоматизація, штучний інтелект і клієнтський досвід формують бізнес-модель компанії. Такий підхід дозволяє перетворювати технології на джерело конкурентної переваги, а цифрову трансформацію — на системну зміну, а не разовий проєкт.

На практиці це виглядає так.

• У банківському секторі цифровий NED ставить питання про те, як AI-скоринг реально покращує якість ризик-моделей і впливає на вартість залучення клієнтів.
• У медицині — чи використовуються електронні медичні записи лише для виконання вимог регулятора, чи стають основою для прогнозної та персоналізованої допомоги.
• У логістиці та ритейлі — як автоматизація створює нові джерела доходу та відкриває можливості персоналізації.

Так само як наглядова рада виграє від членів із глибоким розумінням фінансів чи ризиків, вона потребує людей, які бачать вплив цифрових екосистем на довгострокову стратегію компанії — як можливість і як загрозу.

Щоб цифрова експертиза створювала реальну цінність, вона має бути інтегрованою в роботу ради. Роль цифрового члена ради полягає не в поясненні технологій, а в поєднанні технічних можливостей із бізнес-цілями компанії.

• У взаємодії з виконавчим менеджментом фокус має бути на впливі та реалізовності. Правильне запитання звучить не «яку технологію ми впроваджуємо», а «як це змінює маржинальність, темпи зростання або клієнтський досвід».
• У роботі з іншими членами ради важливо перекладати цифрові теми мовою бізнес-рішень, а не технічних деталей.
• На рівні культури ради цифрова експертиза має заохочувати допитливість, критичне мислення та готовність до експериментів.

Коли це відбувається, цифрова експертиза перестає бути окремою функцією. Вона підсилює якість колективних рішень і стратегічну спроможність усієї наглядової ради.

Коли цифрове мислення стає частиною ДНК наглядової ради, компанії переходять від реактивної модернізації до проактивних інновацій. Вони не просто оптимізують операції, а формують нове ринкове позиціонування. Такі компанії ухвалюють точніші стратегічні рішення, швидше проходять трансформацію та узгоджують технологічні ініціативи з довгостроковою бізнес-цінністю.

У результаті витрати на цифрові зміни перестають сприйматися як обтяження. Вони стають інвестиціями в майбутню стійкість, зростання та конкурентну перевагу бізнесу.