Україна знову переживає хвилю жорстоких атак на міста, людей і критичну інфраструктуру. Після більш ніж чотирьох років повномасштабної війни українські компанії працюють у надзвичайно складних умовах. Вони мають захищати людей і активи та забезпечувати безперервність роботи попри постійні перебої. Водночас їм доводиться працювати з обмеженими ресурсами й капіталом та ухвалювати складні рішення в умовах крайньої невизначеності.

За таких обставин дедалі менше місця залишається для слабкого менеджменту, розмитої відповідальності та неефективності. Компаніям потрібні чіткі пріоритети. Потрібна дисципліна у виконанні рішень. І потрібна здатність швидко діяти.

Для найбільших державних підприємств і банків України, багато з яких мають критичне значення для економіки, ефективне корпоративне управління — не абстрактна мета реформи. Воно необхідне для стабільної роботи компаній.

У центрі цієї системи — наглядові ради. Україна роками вибудовувала модель корпоративного управління, яка мала надати незалежним наглядовим радам реальні повноваження. Йдеться про контроль за менеджментом, стратегічні рішення та підзвітність керівництва.

Але зрештою якість корпоративного управління визначається не лише тим, що записано в законі. Важливо, як система працює на практиці. Особливо тоді, коли рішення стають складними.

І саме тут виникає суперечність.

Останні дискусії навколо призначення членів наглядових рад, втручання акціонера, повноважень рад і передбачуваності строків їхніх повноважень порушують незручне питання: саме тоді, коли Україні найбільше потрібні досвідчені незалежні професіонали, чи не створюємо ми умови, за яких вони не захочуть брати на себе цю відповідальність?

Для потенційного члена наглядової ради питання дуже практичні. Чи матиме рада можливість повноцінно виконувати свої повноваження? Що станеться, якщо акціонер не погодиться з її рішенням? Чи буду я захищений, якщо діятиму добросовісно? І що означатиме ця посада для моєї сім’ї, кар’єри та професійної репутації?

Україна й надалі приваблює сильних українських та міжнародних професіоналів, готових працювати в наглядових радах. Деякі автори цього матеріалу вже мають такий досвід. Інші серйозно розглядали можливість подати свої кандидатури.

Ми запитали їх, що сьогодні змушує сильних кандидатів вагатися. І що могло б переконати їх погодитися на таку роботу.

Перше питання кандидата: з ким мені доведеться працювати?

Коли на початку 2019 року я подавала свою кандидатуру на посаду незалежної членкині наглядової ради ПриватБанку, у мене було багато запитань. Окрім очевидних ризиків, пов’язаних із колишніми акціонерами, мене особливо непокоїло одне: чому деякі кандидатки, яких уже обрали, відмовилися від своїх посад? Що вони дізналися такого, чого я ще не знала?

Частково відповідь здавалася очевидною. Від українських незалежних членкинь наглядових рад державних банків вимагали подавати розширені електронні декларації, зокрема розкривати інформацію про активи членів сім’ї. При цьому відповідальність за помилки була значною. Згодом для міжнародних членів наглядових рад ці вимоги скасували, але для українських кандидаток це й досі залишається важливим фактором.

Через сім років, якби я розглядала подібну посаду сьогодні, я б поставилася до цього питання значно серйозніше. Я на власному досвіді побачила, що незалежна та професійно сформована наглядова рада може протистояти тиску й трансформувати державну установу. Водночас ситуації навколо «Нафтогазу», «Укренерго», «Енергоатому» та, нещодавно, Sense Bank змушують замислитися над тим, як корпоративне управління працює на практиці.

Сьогодні я хотіла б розуміти не лише саму установу та пов’язані з нею ризики. Мені важливо знати, як відбувається сам процес відбору. Хто буде обраний разом зі мною? Чи визначатимуть склад наглядової ради професійність і незалежність кандидаток? Скільки часу займе призначення та погодження регулятором? Чи матиме рада кворум і чи зможе повноцінно працювати? І чи поважатимуть її повноваження, визначені законом?

Нещодавня ситуація навколо Sense Bank показує, чому ці питання важливі. У публічному просторі виникли запитання щодо кандидатки, яку обрали попри те, що її не рекомендував консультант із пошуку керівників. Це порушує ширше питання корпоративного управління: як забезпечити довіру до доброчесності процесу відбору та до складу наглядової ради, який формується в результаті?

Рекрутингові компанії, що спеціалізуються на пошуку керівників, не є безпомилковими. На них також може чинитися тиск, щоб до короткого списку потрапили «бажані» кандидатки. Але якщо професійного консультанта залучили для незалежної оцінки кандидатів, а орган, який ухвалює рішення, згодом ігнорує його рекомендацію, це щонайменше має викликати запитання.

Які запобіжники тут мають діяти? Чи повинні такі рішення супроводжуватися документованим обґрунтуванням? Чи може посилений контроль з боку міжнародних партнерів бути частиною рішення?

Це важливо, адже незалежність не виникає просто тому, що шість місць у наглядовій раді називаються «незалежними». Наглядова рада — це колективний орган. Її здатність діяти залежить від того, хто займає ці місця, наскільки ці люди компетентні й доброчесні та чи готові вони залишатися незалежними, коли це стає незручно.

З власного досвіду роботи головою Номінаційного комітету ПриватБанку я можу додати ще один фактор, який рідко згадується у формальних описах корпоративного управління: неформальний тиск, особливо під час призначення генерального директора.

Але тиску можна протистояти. Це складно, але можливо. Незалежність передбачає і обов’язок нею користуватися. Якщо обставини більше не дозволяють членкині наглядової ради незалежно виконувати свої повноваження, іноді відповідальним рішенням є піти з посади.

Останні випадки показали, як формальні механізми можуть підриватися через втручання акціонера, неповний склад наглядової ради, затягування призначень або повну заміну ради. Це не обов’язково означає, що сама модель чи закон є неправильними. Хороший закон можна обійти через неформальні процеси. Добре спроєктований механізм контролю може не працювати на практиці.

Є й інша структурна проблема, яка потребує більшої уваги, — безперервність роботи. Наглядові ради державних банків спочатку формувалися приблизно одночасно у 2019 році. Через кілька років незалежні позиції знову почали проходити конкурс, що призвело до масштабного одночасного оновлення складу.

Одночасна заміна більшості незалежних членкинь є неефективною. Новій раді потрібен час, щоб зрозуміти специфіку установи, налагодити відносини з менеджментом, сформувати робочу взаємодію між членами та накопичити інституційну пам’ять. Затримки на етапах відбору, призначення чи погодження регулятором лише погіршують ситуацію. У результаті установа може залишитися з неповним або навіть тимчасово непрацюючим складом ради.

Є й менш помітний ризик. Коли строк повноважень наглядової ради наближається до завершення і всі знають, що невдовзі буде конкурс на всі незалежні позиції, навіть сильні та справді незалежні членкині можуть потрапити в психологічну пастку: «Не будемо розгойдувати човен, поки не дізнаємося, чи нас перепризначать».

Саме в цей момент можуть відкладатися складні та потенційно непопулярні рішення.

Поетапна ротація незалежних членкинь допомогла б зберегти інституційну пам’ять, зменшити ризики, пов’язані з кворумом, і, що особливо важливо, зробити незалежність менш залежною від одного моменту перепризначення.

Що допомогло б відновити довіру сильних українських та міжнародних кандидаток?

• Захистити доброчесність процесу відбору та формування складу наглядових рад.
• Запровадити передбачувані строки та поетапну ротацію.
• Забезпечити, щоб передбачені законом повноваження наглядових рад не можна було обходити, коли їхні рішення стають незручними.

Робота в наглядовій раді українського державного підприємства під час війни неминуче пов’язана з ризиком. Цікаво, що вимога фізично бути присутньою на засіданнях в Україні, схоже, не є стримувальним фактором. Кількість висококваліфікованих міжнародних професіоналок, які продовжують подавати свої кандидатури, вражає.

Набагато більше занепокоєння викликає інше: від сильних професіоналок очікують, що вони приймуть на себе управлінські, юридичні та репутаційні ризики, які вони не можуть належним чином оцінити, контролювати чи на них впливати.

Я й надалі розглядала б можливість працювати в наглядовій раді. Але сьогодні я набагато ретельніше все зважувала б, ніж у 2019 році. Наступний етап реформи має забезпечити, щоб незалежність, прозорість і підзвітність працювали на практиці так само надійно, як і на папері.

Коли незалежність існує на папері, але не на практиці

Cьогодні робота в наглядовій раді державної компанії в Україні створює для сильної професіоналки більше ризиків, ніж аналогічна роль у приватному секторі. Це починається ще на етапі відбору, продовжується під час роботи й може завершитися непередбачувано.

Почнімо з відбору. Особисто я давно не бачила справді прозорого процесу відбору членкинь наглядових рад у державному секторі України. Натомість я неодноразово бачила процес, який тихо віддає перевагу «бажаним» кандидаткам — тим, з ким простіше працювати або домовлятися, а не тим, хто справді може кинути виклик менеджменту чи акціонеру.

До цього додаються пережитки, яких давно слід було позбутися в процесі відбору: неформальна дискримінація за національністю та через попередній професійний досвід кандидатки. Жоден із цих факторів не має стосунку до її компетентності чи потенціалу. Проте за зачиненими дверима їм досі надають значну вагу.

Результат передбачуваний: коло реальних кандидаток штучно звужується. Виникає цілком зрозуміле відчуття, що це закритий список, своєрідний «клуб», до якого мотивованим і незалежним професіоналкам потрапити вкрай складно.

А коли сильні люди переконуються, що двері насправді для них закриті, вони перестають у них стукати.

У цьому і полягає справжня втрата. Система втрачає не лише тих, хто міг би посилити наглядові ради. Вона поступово відштовхує саме тих незалежних і сильних професіоналок, які могли б принести найбільшу користь.

Які основні бар’єри заважають незалежним членкиням наглядових рад реально впливати на рішення та щось змінювати?

На папері правова картина виглядає сильною. Із 2017 року наглядові ради мають виключні повноваження щодо призначення та звільнення виконавчого менеджменту, а також затвердження стратегічних, фінансових та інвестиційних планів. Закон також вимагає, щоб більшість членів наглядової ради були незалежними.

На практиці реальність постійно випереджає закон. Ми бачили випадки, коли рішення наглядової ради неформально блокували або скасовували — міністерство, акціонер або процеси, які взагалі перебували поза межами повноважень самої ради.

Це саме по собі створює глибоку невизначеність. Членкині наглядових рад починають замислюватися, наскільки реальними є повноваження, які формально дає їм їхня посада.

Другий бар’єр стосується самого складу наглядової ради, зокрема ролі представників держави. За законом вони також мають діяти незалежно та в інтересах компанії. На них поширюються ті самі фідуціарні обов’язки, що й на незалежних членкинь.

На практиці цей принцип не завжди відображається в тому, як такі представники голосують і поводяться.

У результаті формальна «незалежна більшість» не гарантує незалежної більшості в залі засідань. На папері цифри можуть виглядати правильно. Але реальна динаміка в наглядовій раді може бути зовсім іншою.

Третій, пов’язаний із цим бар’єр — ситуації, коли деякі рішення фактично ухвалюються навколо наглядової ради, а не нею самою. Через це сильні незалежні членкині вже залишали свої посади на знак протесту.

На мою думку, це найкращий показник того, наскільки мало впливу відчувала членкиня наглядової ради. Люди, які мають найбільше підстав відстоювати повноваження ради, зрештою доходять висновку, що піти з неї корисніше, ніж залишатися.

Останній, але не менш важливий бар’єр — непередбачуваність завершення повноважень.

Для справді сильної кандидатки чіткий і фіксований строк повноважень є одним із ключових факторів при вирішенні, чи погоджуватися на посаду взагалі. Нещодавні випадки з українськими державними підприємствами показують протилежне: наглядові ради можуть бути звільнені під політичним тиском, без передбачуваної процедури та з реальними репутаційними ризиками для людей, які в них працювали. Посада, з якої можна раптово піти з причин, що від тебе не залежать, а її наслідки можуть залишитися на твоїй професійній репутації незалежно від власних дій, — це зовсім інша пропозиція, ніж робота в наглядовій раді приватної компанії. Сильні кандидатки це розуміють.

Якщо назвати три зміни, які справді могли б дати результат, я б розставила їх у такому порядку:

1. Захистити процес відбору від впливу міністерства-акціонера та усунути старі неформальні практики, які досі на нього впливають. Номінаційний і відбірковий комітет із по-справжньому незалежними професійними членами має бути єдиним шляхом до призначення. Жодних призначень через «бічні двері». Жодного неформального врахування національності чи попереднього роботодавця кандидатки, якщо це не має стосунку до її компетентності.

2. Надати наглядовим радам реальний і перевірений механізм захисту їхніх виключних повноважень перед акціонером. Незалежність, зафіксована лише на організаційній схемі, мало чого варта, якщо її можна тихо обійти без жодних наслідків.

3. Встановити чітку процедуру припинення повноважень, засновану на результатах роботи та передбачених законом підставах. Це дало б кандидатці впевненість, що, погоджуючись на посаду, вона не погоджується на повноваження, які можуть зникнути за одну ніч.

###Ціна посади не закінчується разом із повноваженнями

Інші авторки цього матеріалу зосередилися на тому, що відбувається всередині наглядової ради: доброчесності відбору, повноваженнях ради та ризику дострокового припинення повноважень.

Я ж хочу зосередитися на тому, що відбувається ще до цього — у момент, коли кандидатка розуміє, скільки насправді коштуватиме їй ця посада. Ідеться про довгострокові наслідки для людей, які взагалі не подавалися на цю роботу. В Україні, відповідно до чинного законодавства, статус політично значущої особи отримує голова наглядової ради, а не кожен її член. І цей статус є довічним.

«Довічний» — не перебільшення. На практиці немає принципової різниці між людиною, яка зараз очолює наглядову раду, і тією, яка залишила цю посаду десять років тому. Обидві сьогодні розглядаються як особи з максимальним рівнем ризику та підлягають однаковому контролю. Те саме стосується їхніх чоловіків або дружин, дітей і бізнес-партнерів — безстроково, незалежно від того, скільки часу минуло після завершення головування.

Посада голови наглядової ради сама по собі не є постійною. Зазвичай вона переходить від однієї членкині чи члена ради до іншої людини протягом строку повноважень.

Тому насправді питання не в тому, «чи буду я головою», а в тому, «чи можу я колись нею стати».

Будь-яка людина, яка приєднується до наглядової ради, фактично входить до кола потенційних кандидатів на посаду голови. Разом із цим виникає ризик для неї та її сім’ї потрапити під довічний режим контролю — не обов’язково одразу після призначення, а в будь-який момент у майбутньому.

Саме це і є справжньою проблемою конструкції системи. Не те, що такий статус існує, а те, що він ніколи не зникає.

Кандидатка фактично оцінює не тягар, пов’язаний із чотирирічним строком повноважень. Вона оцінює постійну зміну статусу всієї своєї сім’ї, яку навіть десять років після завершення повноважень не скасують.

Європейський Союз уже врегулював це питання. Відповідно до Директиви (ЄС) 2015/849 та нового Регламенту AML, посилений моніторинг триває щонайменше 12 місяців після завершення повноважень. Далі він може продовжуватися лише тоді, коли установа може підтвердити наявність реального, актуального ризику. Передбачається, що з часом і зі збільшенням дистанції від посади цей ризик зменшується.

В українській системі такого механізму немає. Перший і десятий роки після завершення повноважень виглядають однаково.

Статус, який ніколи не закінчується, нікого не захищає. Він просто перетворює посаду на довічний тягар для сім’ї кандидатки — без дати перегляду. Якщо Україна хоче й надалі залучати професіоналок такого рівня, заради яких і створювалася ця реформа, цей механізм має передбачати поступове припинення такого статусу.

Це не просто технічне питання AML. Це те саме питання корпоративного управління, про яке говорять інші авторки: чи ставиться система до компетентних людей як до партнерів, яких варто захищати, чи як до ресурсу, яким можна користуватися безкінечно.

Одна посада — нерівний рівень ризику

Кожен кодекс корпоративного управління виходить із одного принципу: наглядова рада є колективним органом. Її члени несуть спільну відповідальність, разом ухвалюють рішення та відповідають за рішення і результати роботи ради. У наглядових радах українських державних компаній відповідальність спільна. Але умови, в яких членкині та члени ради несуть цю відповідальність, — різні. Почнімо з декларування. Українські незалежні членкині наглядових рад мають подавати розширені декларації про особисті активи та активи сім’ї. Водночас іноземні незалежні членкині, які не є резидентками України, від цього звільнені. Однакові рішення. Однакові фідуціарні обов’язки. Але принципово різний рівень особистого ризику.

Яка в цьому логіка з точки зору корпоративного управління? Доброчесність не залежить від паспорта чи місця проживання. Суперечність ще глибша. Ми свідомо шукаємо незалежних членкинь наглядових рад із сильними кар’єрами, фінансовою незалежністю та репутацією, яка виходить за межі роботи в наглядовій раді. Справжня незалежність передбачає можливість кинути виклик менеджменту й акціонеру, не залежачи від них.

Але для української професіоналки одна посада в державній компанії означає, що значно більша частина її фінансового життя, включно з фінансами сім’ї, потрапляє під вимоги щодо розкриття інформації.

Ті самі якості, яких ми шукаємо в незалежній членкині наглядової ради, водночас підвищують особисту ціну такої посади.

Якщо подивитися на ситуацію в цілому, картина виглядає так. Українські незалежні членкині та члени ради несуть додатковий рівень ризику. Іноземні незалежні членкині та члени від нього звільнені. Представники держави можуть не отримувати додаткової винагороди за роботу в наглядовій раді, залишаючись при цьому професійно залежними від акціонера.

Одна наглядова рада. Один набір рішень. Одна колективна відповідальність. І три принципово різні відносини з ризиком, винагородою та акціонером. Йдеться не про те, хто більш або менш незалежний. Проблема структурна, а не особиста.

Наглядова рада працює тоді, коли її членкині та члени можуть ухвалювати рішення, маючи достатньо узгоджені інтереси, мотивацію та спільну мету.

Але як зберегти цю узгодженість, якщо люди з однаковою колективною відповідальністю стикаються з різними особистими ризиками, різними економічними стимулами та різними відносинами з акціонером?

Ці відмінності неминуче потрапляють до наглядової ради. Вони впливають на те, що кожна людина ризикує втратити, коли кидає виклик, голосує або вирішує, чи залишатися на посаді.

Система корпоративного управління не повинна вимагати від людей долати стимули та залежності, які сама ж система створила.

Є й інша проблема — відповідальність без повноважень.

Деякі рішення за законом залишаються за державою. Якщо політичні міркування заважають акціонеру їх ухвалювати, наглядова рада не може зайняти його місце. Водночас членкині ради залишаються відповідальними за установу, на яку впливають рішення, яких вони не можуть ухвалити, та за ситуації, які не можуть вирішити. Вони можуть заперечувати, фіксувати свою позицію, ескалувати проблему та наполягати на її вирішенні. Зрештою, єдиним реальним способом зберегти незалежність може стати відставка.

Але втрата сильних членкинь наглядової ради — це не ознака того, що система корпоративного управління працює.

Що могло б змінити ситуацію?

• Одна посада — однакові стандарти. Українські та іноземні незалежні членкині наглядових рад, які виконують однакову роль, мають підпадати під еквівалентні принципи розкриття інформації. Йдеться про те, що справді має значення для виконання повноважень: конфлікти інтересів, пов’язаних осіб та істотні бізнес-інтереси.
• Незалежність має бути закладена в саму структуру. Представники держави повинні мати чітко визначені повноваження, належну винагороду та достатній захист для виконання своїх фідуціарних обов’язків перед компанією. Незалежність не повинна залежати лише від особистої сміливості.
• Не може бути відповідальності без повноважень. Для рішень, які належать до компетенції акціонера, потрібні чіткі строки, визначена відповідальна сторона та зрозумілий механізм ескалації. Членкині наглядової ради не повинні нести наслідки бездіяльності, яку вони не можуть виправити.

Усе це не означає, що роботу в наглядовій раді потрібно зробити простішою. Незалежних членкинь та членів потрібно контролювати, ставити під сумнів їхні рішення та притягувати до відповідальності. Питання в іншому: чи достатньо узгоджено побудовані відповідальність, повноваження та ризики, щоб сильні професіоналки могли залишатися справді незалежними після того, як погодяться на посаду?

Наглядова рада не стає незалежною лише тому, що достатню кількість її місць назвали незалежними. Вона стає незалежною тоді, коли люди на цих місцях мають і повноваження, і належні умови для спільного незалежного ухвалення рішень. Однакова відповідальність потребує однакових стандартів. Підзвітність потребує повноважень.

Сильні кандидатки питають не лише про те, чи хочуть вони працювати в наглядовій раді. Вони питають, чи зможуть вони там реально працювати.]

Що змусило б сильних кандидаток сказати «так»?

Я залишаюся глибоко відданою підтримці економічної стійкості та розвитку України. Водночас наразі я утримуюся від подання кандидатури на посади в наглядових радах державних підприємств і державних банків через важливі структурні фактори. На мою думку, процесам відбору бракує необхідної інституційної ясності та передбачуваної прозорості. Потенційним членкиням наглядових рад потрібна впевненість у тому, як саме проходитиме цей процес.

Також потрібні надійні механізми правового захисту, які захищатимуть членкинь наглядових рад під час роботи з критичними операційними та системними ризиками. Без чіткої системи, яка забезпечує передбачуваність процедур і належні гарантії під час війни, така відповідальна робота створює надмірний особистий і професійний ризик.

Які основні бар’єри заважають незалежним членкиням наглядових рад реально впливати на рішення та щось змінювати?

• Асиметрія корпоративного управління. Останні події показують, що державні акціонери часто сприймають наглядові ради радше як адміністративний інструмент виконання рішень, ніж як автономний стратегічний орган. До цього додаються неформальний політичний тиск і динамічне втручання регуляторів.
• Відсутність надійних правових гарантій або системних механізмів захисту.
• Належний нагляд потребує прозорого доступу в режимі реального часу до точної операційної та фінансової інформації.

Які конкретні зміни могли б відновити довіру сильних українських та міжнародних кандидаток до процесу відбору членкинь наглядових рад і системи корпоративного управління загалом?

• Запровадити правовий захист членкинь та членів наглядових рад. Йдеться про чіткі законодавчі механізми відшкодування та інституціоналізацію юридичної підтримки незалежних членкинь і членів, які діють добросовісно.
• Забезпечити повну прозорість та незалежність процесу відбору. Процес має бути стандартизованим, прозорим і заснованим на професійних заслугах.
• Надати наглядовим радам повні повноваження щодо призначення керівництва, оцінки його роботи та винагороди, щоб вони мали реальні можливості впливати на операційну діяльність.

Що далі

Ці позиції не означають, що реформа корпоративного управління в Україні провалилася. Навпаки. Країна створила важливі інституції, закріпила формальні повноваження наглядових рад і довела, що незалежне корпоративне управління може працювати навіть за надзвичайних обставин.

Тепер головне завдання — скоротити розрив між формальною та реальною незалежністю.

Щоб сильні українські та міжнародні професіоналки й надалі сприймали роботу в наглядових радах як реальну можливість зробити внесок, вони мають знати кілька речей.

Процес відбору має бути прозорим. Повноваження наглядової ради мають поважати. Строки повноважень мають бути передбачуваними. А членкині та члени ради, які діють добросовісно, мають отримувати реальний правовий та інституційний захист.

У різних позиціях, представлених у цьому матеріалі, знову й знову звучать одні й ті самі пріоритети: відбір на основі професійних заслуг, захищений від зовнішнього втручання; повноваження наглядових рад, які можна реально забезпечити; чіткіші правила щодо звільнення та безперервності роботи; і сильніші гарантії для членкинь та членів рад.

Наступний етап реформи корпоративного управління в Україні може полягати не стільки у створенні нових правил, скільки в тому, щоб наявні правила стабільно працювали на практиці.

Особливо тоді, коли рішення стають складними, політично чутливими або незручними.

Зрештою, довіра до системи визначатиметься тим, наскільки впевнено в ній почуватимуться люди, яких запрошують працювати в наглядових радах. Сильні професіоналки та професіонали мають розуміти ризики, довіряти передбаченим гарантіям і мати можливість погодитися на цю роботу з упевненістю.